要让员工对公司有向心力、全心奉献、把公司视为自己的，除了老板要以身作则外，还要有许多条件配合才能做得到。这就是「与公司一起」的感觉。如果工作者感觉到公司的善意、老板的关心，感觉到公司的成长与自己的努力息息相关时，他就会把自己当成是公司大家庭的一份子，处处以公司为念了。一个知名的老板碰到我，很客气的告诉我：「何先生，你写的那一篇〈假如公司是我的……〉真是太好了，我影印了许多张发给每一个员工看。 」听了这句话，我一身冷汗，不知怎么回答他。
有位读者写了封e-mail给我，标题是「我确定公司不是我的」。这位读者告诉我：我很想替公司好好做事，但公司从来不爱护我们，主管常做一些很笨的事，让我们心灰意冷，请问我们如何「假设公司是我的」，为公司努力做事呢？
任何一个组织，都是互动的生态，老板仁慈，则员工善良；老板节俭，则员工节省；老板贪婪，则员工贪污。君子之德，风；小人之德，草，风吹则草偃，老板的一举一动影响整个组织的风气，如果员工不从组织的最大利益着想，做了伤害公司利益的事，大部分原因很可能是老板的问题，真正该检讨的是老板。
台湾首富郭台铭，节俭成习，他的办公室就像旧工厂的厂长房间，原因无他，他知道如果他奢华，整个组织会跟着奢华，代工生意微薄的毛利根本无法负担，所以贵为首富，上班的环境，俭朴到不行。
这只是一个例子，员工是老板的镜子，镜中的员工，其实是老板的写照，如果你期待员工处处以公司利益为念，就好像公司是自己的，那首先要问的是，老板你做了什么，是不是你也这样做？
要让员工全力贡献，把公司视为自己的，老板以身作则只是开始，还要有许多条件配合才做得到，其中最重要的是「与公司一起」的感觉，如果工作者感觉到公司的善意、感觉到老板的关心、感觉到公司的成长与自己的努力息息相关，感觉到自己是公司大家庭的一分子，他当然会处处以公司为念，为公司做所有该做的事。问题是这种感觉，很少公司做得到，因为只有成员在三十人以下的小公司，才有可能塑造这样的情境，公司小、成员少，鸡犬相闻，老板的好人人看得见、摸得着；公司的好，人人感受得到，人人也会因而得到好处。小公司只要老板的「春风化雨」，「We are family」的情境就显现了，我当然能假设公司是自己的。
超过三十人以上的公司，要塑造「假如公司是我的」的情境，还要有其他的外在配合才可以，第一是回馈机制的制定，第二是明确的绩效评估与追踪考核。大公司的员工，每个人都只是螺丝钉，大家都只是讨口饭吃，没有人会笨到把公司当自己的来想。全力投入的要件通常来自明确回馈机制，如果努力会得到奖赏，自然会激发员工投入，这是最基本的激励原理。
理论上每个老板都知道，问题在于回馈机制不能太模糊、太虚无缥缈，如果以公司最终的财务指标做回馈标准，通常工作者感受不到公司的诚意，因为「个人的努力」与「公司的营运成果」之间的连结太不明确，因此回馈机制的设计，一定要切割与连结「单位的绩效」，这样员工的投入才会具体。员工才有机会感受「我的投入」↓「单位的绩效」↓「我的回馈可能」，工作态度才会改变。
至于明确的绩效评估与追踪考核，是让未能全力投入者无所遁形，形成组织公评的压力，这也是超过三十人以上的公司不能或缺的设计。不过，不论如何，我还是要说：如果老板期待员工能「假设公司是自己的」，这是不现实的，不论老板做了什么事，某些关键时候，个人与组织的矛盾永远存在。 「假设公司是我的」只适合工作者自我要求、自我期许，要「善尽善良管理人之责任」，要「受人之托，忠人之事」，老板讲这样的话，只会让人觉得角色错乱。
后记：只有笨老板才会要求员工以公司为重，假设公司是自己的。因为这种情境是员工体会到公司的善意之后，自动形成的想法，只能自然形成，无法训练，也不宜要求。这好像爱人，你如果够好，另一半就会爱你；主动要求别人爱你是做不到的。所以作为管理者，我们要自上而下的去培养环境，才能带好我们的团队。

我们要时刻提醒自己。